从2009年起，婴童行业井喷，很多细分行业如婴儿电器、洗护、棉品等，都以数倍甚至10数倍速度增长，这吸引了很多综合性品牌的关注。
比如美的于2010年起就开始以酸奶机、榨汁机等小产品进入该行业，飞利浦与其控股品牌新安怡也一起发力婴童市场，陆续切入到理发器、暖奶器、消毒器、吸奶器等产品，国内外的鞋服品牌顺手牵羊者更是比比皆是。
巨头们的跑马圈地，让一些行业品牌感受到阵阵寒意。综合性品牌的先天实力，也一度让行业品牌们很自卑。
无论是资金规模、团队专业度还是品牌影响力，在一个小行业里摸爬滚打长大的行业品牌们，多少有点“泥腿子”套路。
婴童产品本来就是个对品牌信任度高于一切的行业，纵使在这小行业里做到了市场第一，可联想到有朝一日与巨头们同台竞争，多少会凉气倒吸。
只是从这两三年的发展来看，综合性品牌的表现，大多乏善可陈。
美的是家电一哥，但在婴童行业混了几年，连门槛都还没进去。它的业务员去山东找代理商，代理商都懒得跟他们聊，原因是“架子摆得很高，但产品没利润赚，其实就是给他们当搬运工，我大把的好产品可以做，凭什么要做他们！”
飞利浦以及其旗下的新安怡、奔腾等品牌也切入了婴儿理发器，钱砸了不少，同样竞争不过行业的专业品牌易简，只要它们广告一停，销量马上急转直下。
这种结果，多少让行业品牌们松了口气。再牛气的大品牌，到了一个小众的行业，都有个水土适应期。想要夺取这个领域的第一，没有一个专注而敬业的团队，没有对这个行业的渠道分销和终端动销足够了解，很难对各个区域做出合理的渠道布局和终端动销策略。
婴童行业不比其他成熟行业，各区域的渠道和终端的发展程度不同。有的地方只能靠省代在各节点的订货会来覆盖，有的地方却早已实现了KA为主、社区店和医院店为辅的格局。
大品牌若想借助大广告、大团队高举高打的方式占领市场，炮火难聚。如果化整为零，将全国划分为若干大区来分区管理，却小池难养大鱼，团队的扩张与产品的销售回报不成正比，往往来得快去得快，雨过地皮湿。
综合性品牌一般都有几个致命伤，这些致命伤对行业内的品牌来说，根本不算回事，但对于巨头们来说，这就伤筋动骨了，因为它们和行业品牌的机会成本不一样。
巨头们的渠道代理折扣通常不高，至少6折以上，给渠道的毛利较低，对很多早已养尊处优的婴童代理商来说，代理一个毛利甚至低于10%的产品（产品销售额普遍不大，毛利过低的结果就是经销成本难以分担，生意难熬），这算是“讨饭”待遇，简直就是一种耻辱。
他们随便做个牌子，高达20%甚至40%以上的毛利，年底达到一定销量，还有不低的返点，而且这些品牌大部分还要求配备专门的业务人员，凭什么那么辛苦地给巨头们做搬运工？凭什么要听他们指挥，还要招几个业务人员专门配合他们的生意计划？
更让代理商们受不了的是，巨头们的产品定价都很高，但产品卖点却很一般，性价比不高，终端动销极差，他们自以为大品牌可以获取溢价，但那是在没有太多导购的大众类KA卖场—顾客自选购物时，对小品牌不熟悉的前提下，为了放心会购买大品牌。
而在婴童渠道的终端里，专职导购几乎标配。从某种意义上来说，婴童渠道大部分做的是“渠道品牌”和“导购品牌”，消费者品牌并非主流。
因为，顾客非常依赖导购进行购物，所以如果只有品牌，没有清晰的卖点，没有给导购和门店足够的奖励与利润（大品牌给终端的利润空间同样很低），越大的牌子越会成为店内的比价招牌。
导购会这样说：“这个牌子比美的的更好，功能和质量差不多，但是价格很实惠，并且保修期更长，你有任何质量问题，一个月内我马上给你换新！”—这就是行业品牌的灵活性，巨头们稍微反应慢点，就会成为他们卖货的靶子。
凭借品牌和团队，巨头们要把货迅速铺开，其实并不困难。有一些小代理商，为了装点门面，增加谈判的筹码，会打包其他产品一起进入连锁门店，宁愿牺牲毛利来争取代理权。只是问题的关键在于，货铺出去容易，但动销困难。代理商本来就是拿这些大牌子来做门面的，下力气主推？下功夫做终端陈列、物料、导购培训与奖励、促销活动等？还是省省吧！
所以，在中国营销界，历来有“渠道狙击品牌”的说法，或许在婴童行业包括两层含义：对于这些大品牌来说，代理商可能做不活你，但它可以拖延你；终端可能不会拒绝你，但它可能卖死你。
巨头们在渠道环节的回旋余地很小。
终端推广、产品动销、导购激励……每个环节都是需要费用支撑的。算盘来来去去敲打几遍，由代理商承担？代理商没有空间；由企业自己承担？投入与回报反差太大。
原以为在这个行业可以大把地捞钱，没想到比卖大家电的净利率还要低，并且所启用的资金并不少。与其用1000万元来玩这个项目，何不将1000万元投到其他领域，岂不赚得更多？
巨头们并不缺少机会，它们产业链丰富，涉及领域众多，不缺投资机会，也不缺人才，它们唯一需要证实的，是在哪个行业投入更值得，如果不值得，它们不会恋战。
机会成本，是考验综合性品牌的战略坚决性的核心因素，也是决定它们在这个行业去留的关键。想在这个行业高举高打赚一把快钱，以为自己体量大，就可以快速扫平行业里的小喽们，这是不现实的。
纵观各个切入婴童市场的大品牌，美的、飞利浦、娃哈哈等，都是进门时豪情万丈，出门时灰头土脸。它们水土不服的最大原因，正在于它们的投机和冒进。
相比之下，海尔显然聪明很多，海尔进入婴童行业，收购了行业的一个中高端品牌贝立安，通过这种方式轻松回避了渠道分销和动销的政策不适、团队无法落地的问题，收效更快。
婴童行业不是平原的规模战，而是山地的游击战，每个区域市场都有自己的特性，有不同的渠道布局和操作手法，若是靠单一的销售模式来做，很容易做死。而且，还需要专门针对市场特点，反向设计产品线，采用有针对性的定价、渠道策略、推广手法，才是长久的生存之道。
任何一个市场，都不会是一个单一品牌的市场，也不会是被品牌影响力大、体量大的品牌所独霸。换句话说，目前的行业品牌们，都有自己足够的生存空间。就像易简理发器和飞科、飞利浦理发器在线上、线下的全面对抗。
通常来说，时间差、地域差是行业品牌最常用的打法：巨头没进，我先进入；巨头在这个市场做得好，我就到其他市场去做。 在巨头们没入侵之前，先占领优质的渠道和终端，提前确定好自己在渠道和终端导购里的口碑，并建立起一支稳定的分销与动销的维护团队，将市场的进入门槛提高。 巨头们要进入，要想短时间内切入渠道和终端，必须要有更好的陈列位置与导购资源，匹配更大力度的促销来抢，这需要更大的成本投入。 就像飞科在今年6月的理发器销售高峰期，淘宝首页直通车广告位的前11位当中，它抢走了8位，并且39元的超低价格打破行规，试图用“大品牌＋大广告投放＋超低价”的压强战术形成冲击。但它一定会压死99元的易简吗？答案是否定的。 易简对飞科的反击，只用很简单的几招就可见效： 在转化率的抢夺上，利用“30天包邮试用，终身保修”等品质承诺，与外观、专利差异等卖点来支撑自己的高价；在流量上，与天猫聚划算平台达成全年合作，各大主推款轮番轰炸抢流量。 飞科虽然在直通车上耗费巨资来狙击，但终究抵不过聚划算的滚滚人流。 由于这种狙击是短时间牺牲利润支撑的，一旦销量上不去，飞科代理商们就扛不住了，马上撤掉广告，恢复原价，不再接受此类打法，飞科苦心经营的封杀战，迅速瓦解。 所以，行业品牌在时间差、地域差之外，还可以通过结构外观、产品专利，以及与各销售平台的活动资源的抢占，形成壁垒，价格没有最低，只有更低，消费者买东西，不管你姓啥，关键还是看产品，毕竟是给宝宝买的产品，好用和安全才是硬道理。 导购说：“这个牌子比美的的更好，功能和质量差不多，但是价格很实惠，并且保修期更长，你有任何质量问题，一个月内我马上给你换新！”—这就是行业品牌的灵活性，巨头们稍微反应慢点，就会成为他们卖货的靶子。 文／郑治国（爱护公司营销中心总监，10余年外资、民营企业营销管理经验） 对于新进入这个行业的综合性品牌，无疑具有较好的产品研发经验、市场运作方式，以及较高的企业运作水平，随着时间的推移，它们的进入一定会加速这个行业的产业整合。 然而，目前来看，综合性品牌在其他行业屡试不爽的撒手锏—通过规模化效应降低成本，从而用价格撬动市场，用品牌扩容市场—正在面临失灵。 原因在于： 比如洗护产品，一个成人洗发水足以让很多大品牌活得滋润，而对于母婴行业来讲，洗发水、沐浴露的量只占婴儿洗护品类中的2成左右，而整个母婴洗护的市场容量目前也大概只有150亿，即洗发水、沐浴露的容量也只有30个亿。 目前在母婴渠道里，爱护算是第一品牌，但销售额（回款）只有4个亿，也只是宝洁公司的一个成人洗发水品牌的零头。 第二，每一个品类又大都是大众化市场下细分出来的“毛细品类”。 你想要做到大规模化生产比较困难，比如小小的一个奶瓶奶嘴，一个成熟的品牌（比如贝亲）拥有上百个SKU。这些SKU是符合目标消费群在不同发育阶段而研发出来的，单个SKU销量都不太大，大众化用品那种规模化产能的优势无法发挥。 第三，目前母婴行业有一个非常重要的特点，用行业术语讲是“控货”，也即保护终端门店的利益。 原因在于目前终端店很大程度上把握着顾客导向，因此现阶段无法追求大规模的铺货率、产品曝光率。母婴品牌只能采用不同系列、不同品牌的方式来运作同一类产品，这样就细分出更多销量小的SKU。 第四，价格还不太敏感。 性价比不是这个行业的标杆，特别是一些功能性产品（比如保健品、奶粉等）。即使综合性品牌经过规模化生产，将成本降到极致，价格非常合理，消费者却不一定买账。 母婴行业目前处在一个消费者追求产品极致体验、渠道商追求高额毛利的阶段，综合性品牌如果看不到这一点，也就很难把握这个市场。 观点2：在一个望山跑死马的行业，请放慢节奏 文／江门天卫科技发展公司市场部经理 源日锋 近几年母婴行业的利好行情，狠狠地刺激了大小老板们的神经，跑步进场者甚众。然而，眼红的很多，跳进去才发现水深火热。这个行业里，新品牌个个雄心勃勃，老品牌总是不温不火。 俗话说隔行如隔山，而在母婴行业，更是望山跑死马—每个细分行业都有自己的市场特点，每个细分品类的营销手法也各有不同。 比如食品类与用品类，做法不同。童装类与尿片类，玩法迥异。即便是行内高手，也不乏因为跨越细分品类而颗粒无收的例子，更何况是跨度大行业呢？ 母婴市场是个心急吃不了热豆腐的市场。 可以想象一下，那些在母婴店里磨磨蹭蹭的妈妈们，面对品种繁多的产品，她是如此小心翼翼，生怕给孩子买到不好的产品。这种谨慎心理，同样折射到零售商和经销商层面，即便商人重利天经地义，然而，大家都需要可以信赖的产品。 观点3：综合大牌抬高行业标准是迟早的事 文／澳丽达化妆品公司母婴营销总监 宋少林 什么叫赢或输？ 是以活得更久还是以活得潇洒来判定？ 中国经济目前正处在一个由产经时代向财经时代转变的过程，在产品同质化越来越严重的今天，品牌之间的PK，已不单纯局限于产品本身的竞争，而是企业综合实力、品牌创新力、品牌力（包括抗风险能力、危机公关能力等）之间的竞争。而这些恰恰是行业品牌的弱势。 伴随着综合大牌的进入，必然会抬高行业规范及竞争水准。行业品牌如若没有做大做强的雄心、没有持续进步的耐力、没有脚踏实地的精神，当风险来临时（如2008年国产奶粉三聚氰胺事件），依然会面临着“被通杀”。而比较来看，强生的二恶烷事件，却对其品牌影响几无大碍。 综合品牌似乎比行业品牌多几条命？唉，笑到最后者才能傲江湖。 |
