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位置：首页 > 协会微报 > 行业周刊 > 企业参考|陈春花：那些持续存活的企业做对了什么？
【编者按】
今年以来，秘书处走访企业时，所到之处听到最多的字是“难”。生产企业难，零售企业难，服务企业还是难。有的企业反映，国家虽然放开了二胎，但是并不意味着消费者购买量的提升，因为很多父母直接将老大的东西给了老二。另外“三鹿奶粉”事件造成的阴影还在，国货的声誉一直没能全面挽回，加之电子商务、微商代购的崛起，很多消费者都被分流。总结起来不难发现，企业要想克服这些难处，走出困境，就要提升产品安全，提升品牌信誉度，能够顺应消费者购物方式和购物理念的改变，及时作出战略调整。
本文要传递的信息是，面对技术、消费者、经营模式和期待的变化，企业如何从竞争逻辑转向共生逻辑。
作者结合自己对大陆五家知名企业长达26年的跟踪研究，分析了他们从小做大的共同特征：推动行业的进步，培养和发展人；打造组织能力；回归顾客价值；坚守长期主义。进而向读者提出了面向未来共勉的话。第一，拥有学习力，才具有真正的成长性；第二，协同和价值创造；第三，把自己放在一个更长久的价值追求、更广泛的价值贡献、真正帮助自己、推动社会进步的视角下，来展开所有的商业。
希望本文能够引起大家的思考，带给大家新的启发。
陈春花：那些持续存活的企业做对了什么？
【正文】1
企业发展选择共生逻辑是源于四个变化
今天的企业遇到的挑战和以往是完全不一样的，我们今天需要找到共生的逻辑。为什么我们要讨论共生？因为在整个发展过程中有四个维度与以往不太一样。企业发展选择共生逻辑是源于四个变化
第一个，今天技术创新的速度和普及的速度变得非常快。我们会需要很多企业面对顾客的变化以及技术变化，找到新的发展模式，而这个模式常常是要融入产业链和融入价值网之中的。
第二个，消费者变了。今天的消费者或者顾客，他们的行为以及消费习惯，甚至包括他们对于技术和品牌以及产品功能和体验的理解，已经和过去完全不同。而这些不同不仅仅体现在最终产品上，还体现在设计到新材料、新技术的运用上，他们都有了非常强的参与以及评价的能力。而这种参与评价的能力，就使得顾客或者消费者的进步和发展的速度，已经在推动整个产业或者企业自身的进步。这个维度的变化其实带来非常多新需求的出现。
第三个，跨界。我们现在几乎很难给每一个行业去做定义，原因就在于不同的行业、不同的领域都诞生出非常多新兴的成长方式，而且也有非常多的进入者，让这个行业以全新的价值呈现的方式，展示出全新的魅力。这样一个跨界的逻辑就使我们看到很多东西跟以往完全不一样。而这也使得企业发展有了非常多元和多维度的路向，以及新机会。
第四个，用创造需求去引领全新的变化。这是我们对未来展示更高期待的部分。我们在过去常常会讨论一个话题，就是我们如何满足顾客的需求。但是，移动技术、在线技术、互联网技术、生命科学、新材料等等一系列的技术创新，给了我们另外一种可能，而这种可能在今天显现得更加强劲。现在我们常常会通过全新需求的创造，引领消费和顾客价值的成长，而这也使得非常多新空间被释放了出来。
这四个维度就预示着今天的企业发展和以往的企业发展可能会完全不同，因为我们在一个全新的时代，我就用「共生」这个词来描绘。
2
从竞争逻辑转向共生逻辑
用价值共创释放共生空间
共生意味着什么？其实意味着要做两件事情。从竞争逻辑转向共生逻辑
用价值共创释放共生空间
第一件事情，从竞争逻辑转向共生逻辑。
在工业时代，产业条件的边界、一个企业的资源、能力和初心都是固定的，我们常常要做的事实际上是比较优势，所以我们就会有输赢之争，这个时候我们就用竞争的逻辑。
但是，如前所述，今天有四个维度的变化，企业和企业之间很难用竞争这个概念。我们从满足需求变成创造需求后，各个行业、各个产业的空间完全被释放出来。
「我们想做什么」并不取决于我们的资源和能力，而是取决于我们连接了多少资源和能力。而「我们能做什么」其实并不受产业条件的限制，我们完全可以跨界和更多人去做组合与创造新的行业空间。我们自己真正要做的事情是，是不是可以重新定义。
第二件事情，用价值共创释放共生空间。
也就是我们今天可能更多意义上是转向平台，或者是共享、共创。当我们组合这些词的时候，就意味着我们要理解今天的价值不再是由企业单一去创造，其实是要有更多的企业之间、企业的产业之间和价值网之间，甚至跨越去创造新的价值。这些企业和企业之间、产业和产业之间，或者价值网络之间的价值共创，帮助企业有全新的成长空间，而全新的成长空间就是用共生的逻辑展示出来。
当我们从竞争逻辑转向共生逻辑，从单一企业价值创造转向网络或者平台的共享价值创造的时候，企业发展的空间其实是完全改变的。我也非常期待，所有企业在今天的成长方式和发展变化的空间，能够因应新的创新而集合起来，并得到最大的成长。
3
领先企业都坚定地做这四件事情
在过去的26年，我一直在做一个非常长期的研究——中国本土企业的成长方式。在1992年的时候，从3000家企业中筛选出5家来做这个研究。这5家企业今天已经成为绝对领先的中国本土企业。它们是华为、海尔、联想、TCL、宝钢。领先企业都坚定地做这四件事情
但是如果我们把时间退回到26年前，我们就会发现在那个时间，它们其实也是非常小的企业，甚至也仅仅是起步的规模。为什么经过了30年左右的时间，它们成为今天的行业佼佼者？这其中有一些基本的规律，我希望跟大家稍微做一个分享。
这些企业在过去的发展历史当中，有四件事情实际上是做得非常坚定的。
第一件事情，推动行业的进步，培养和发展人。
我当时用了一个词叫做英雄领袖。也就是说一家企业，如果你想让自己成长为行业的领袖，对你有两个维度的要求。第一个要求就是怎样持续推动行业进步。当你可以推动行业进步的时候，其实你就可以有更大的成长空间。第二个要求，就是你能不能够真正地培养人，发展你自己。
企业有两个最根本的障碍或者说最根本的动力，这两个根本的障碍或根本的动力都和人相关。一个障碍是和企业家本人相关的，所以我们常常说，老板可能就是企业的天花板。如果你能够不断地发展自己，不断地变革自己，就可以让这个企业有无限的成长可能性。另一个障碍或者局限性是什么？其实就是团队，或者讲我们自己的员工，他们的成长性和团队能力是否能真正被打造出来。
所以，我们回到这五家企业的起点去看，它们第一步做的就是企业家本人或者领导者本人能够推动行业的进步以及人的成长，包括自己成长。
第二件事情，打造组织能力。
一个企业发展当中，很重要的一个部分就是组织的力量是不是可以支撑这个企业的进步。而在组织支撑当中，最重要的是什么？是这个组织可不可以持续地因应环境的变化、战略的调整、行业的进步去做成长。
我本人是做组织研究的，对这个领域我其实有很深的感受。一个企业在持续发展当中，最后对它产生局限性影响的是什么？其实很大程度上是它的组织能力没有办法跟得上去。所以团队建设、组织能力的打造和运行及内部管理模式的锤炼是非常关键的。怎么找到最好和最适合的一种组织运行模式，让组织效率和组织发展能够真正推动企业进步，这是第二件你要做的事情。
而在这件事情当中，我们今天遇到的一个挑战就是，组织的能力不仅仅来源于内部，还必须来源于在组织外部能不能跟合作伙伴达成一个更高的效率。所以今天的组织能力打造比1992年的难度还是要高很多的。但是无论从难度复杂性上，还是从最基本的能力上，第二件事情是你必须要做的，就是组织能力的打造、组织持续变革、持续成长能力的推进。
第三件事情，回归顾客价值。
在今天，回归顾客这件事情其实更期待于技术的帮助。所以有人问我，要不要去做数字技术？要不要去运营互联网，做出自己的互联网战略？我想这个回答并不是要与不要的问题，实际上是你必须要有数字驱动的能力，要有真正面向互联网的转型。
为什么这两个一定要做？正像我前面说的，整体上来讲，我们所处的这个时代有四个最重要的转变。其中一个很重要的是顾客的成长性有可能已经超过了企业的成长性，所以这些领先企业做的第三件事情就是回到顾客这一端。我希望大家能够借助于数字、移动和互联网技术，帮助自己很好地理解顾客。能够为顾客创造价值的时候，才能够真正持续成长起来。
有一段时间我跟很多人说，生意就是生活的意义，商业得以永续的原因是因为生活是永续的。我们一代又一代的人不断地追求人类生活的美好的时候，其实就给商业带来了不断的可能性。但是问题是你跟顾客之间是不是真的能走在一起？你是不是真正地跟顾客组合在一起？这就决定了你是不是能够真正领先和持续成长。
第四件事情，坚守长期主义。
企业基本假设和使命追求是什么？其实就是一个长期的假设，我称之为长期主义。我们坚守长期主义，是因为只有长期主义才是一个具有持久和持续发展可能性的支撑点。
在过去的企业当中，有些人可能是机会主义者，有些人有可能是阶段性的胜利者。而那些真正能够引领行业和引领变化，并能够持续存活下去的企业，一定是以长期主义作为导向的。当以长期主义作为导向的时候，才可以保证这个企业能够真正创造价值，并能够抗御或者超越环境所带来的波动和变化。
长期主义，通俗一点说就是你对顾客、员工甚至股东，包括利益相关者，你能付出你的责任、你的承诺、你的爱心。当你有爱、有承诺、有责任的时候，企业的价值观是可以帮助这个企业持续成长的。
这四件事情就是我过去26年研究的中国本土企业持续成长背后的驱动力量。我也很期待接着下来的发展，我们把这四个要素更好地持续保持，并能够根据时代和技术的变化产生出新的内涵。
4
面向未来共勉的三句话
在过去的发展当中，我们会关注到自己的核心技术、核心能力、拥有的成功、在行业内的地位和优势。但是如何让企业具有面向未来的能力是我们不得不面对的一个话题，我们需要帮助自己的企业，帮助自己具有面向未来的能力。面向未来共勉的三句话
一个企业如果要帮助自己面向未来，必须要有一个真正的危机意识来推动自己不断地面向未来。我们之所以赞赏华为，不仅仅因为华为今天所具有的竞争力和全球行业领袖的位置，也不仅仅因为它表现出来的强劲增长能够真正代表一个行业的进步和发展，还因为它是一个具有未来能力的企业。当它推出5G技术的时候，它其实已经让这个行业具有了下一代的可能性。我想这是一家企业被赞赏的真正原因。我们看一家企业的时候，实际上需要你有面向未来的能力，在这种能力当中，我们至少需要企业能够真正对自己做出挑战来，放弃你所熟悉的优势，放弃你所熟悉的经验，甚至放弃你已经固有的核心能力。
我们要有目的、有组织地放弃这一些的时候，其实就需要企业能够真正地激活自己，面向未来寻找新的可能性。所以我有三句话和大家共勉。
第一，拥有学习力，才具有真正的成长性。
我们在之前看企业的时候，我们从关心规模和成本，到关心技术和人才，再到关心拥有的顾客和所在的领域。那么，接着下来，如果想具有未来属性，我们会非常关心学习能力。因为只有拥有了学习能力，才会有机会创新，有机会跟顾客不断地成长，有机会找到新的需求。
第二，协同和价值创造。
我之所以非常强调协同和价值创造，其中一方面是因为这是互联网技术带来的一个根本要求。
有一段时间我在做研究的时候，我对很多人说，在共生时代，其实你是要利他的，你不能只是利己。有学者跟我讨论，他说人性其实是利己的。我也接受这个观点，但是我更想提醒各位，今天的利己必须是在利他之下，如果我们没有能力利他，没有能力为整个社会、整个行业、整个市场、为顾客，甚至为利益相关者去做价值贡献，其实你的利己也是没有办法实现的。
所以所谓利他的要求就是协同与价值创造。当你能够协同与价值创造的时候，你就能够真正找到新的成长机会。
第三，把自己放在一个更长久的价值追求、更广泛的价值贡献、真正帮助自己、推动社会进步的视角下，来展开所有的商业。
人类走到今天，技术推动了我们不得不去改变自己，但是我相信技术也带来了另外一件事情，就是让我们以更宽的视野、更大的可能性去包容更多，而这本身应该就是商业与生命自己的意义。这个意义就是万物互联和万物共生的自然状态。在这样一个自然状态中，我们以更宽的视角、更广泛的价值贡献去推动自己进步的时候，我们才可以在未来有更大的可能性。（本文完）
【来源】春暖花开 作者：陈春花
编者按撰稿：崔秋丽 编校：崔秋丽 审核：郝凤琴
