1、比起那些卖别人家东西的百货来说，还是卖自己家东西的百货活得稍微好一些。也就是说，你得提供独特性。

1926年，马莎就开始实行“从制造商直接进货”的政策，这样做不但能够减少中间环节、降低成本，而且可以最大程度地实现对商品质量的控制。在英国总部，他们也设有专门的采购中心，可以根据不同品类的需求向全球“发包”生产，再从生产地协调成品的运输。

如果你逛过马莎百货就知道，这家百货店卖的产品80%以上都是自产自销的自有品牌。也就是说，零售商和品牌商是同一个——你甚至可以把马莎的服装部当成ZARA来看待。

只是在商品陈列上，马莎的衣服挂法更“百货”——衣服正面向着你，让你对一件衣服一目了然；不用像去ZARA那样，每件衣服都“侧身”对着你，你还要拨开那些衣服，才能看清楚这件衣服“长什么样子”。

不同的陈列方式，直接导致了同样一个经营的面积，ZARA的衣服能挂得更多，摊到每件衣服上的租金成本，就相对比较低。而马莎百货的这种陈列方式，就让每件衣服摊到的租金成本更高——这世界很公平，你付出了“拨衣服”的劳动力，你需要付出的价格就更低。

但是，如果在百货行业内比较的话，当然自产自销这种模式保证了马莎的利润率比其他百货要高很多。

2、衣服已经越来越卖不动了，那百货业未来的那根救命稻草是什么？高端食品。

衣服是越来越卖不动了

这一点，就是今天我想跟大家来仔细说一说的。我们先从马莎百货乃至整个百货业面临的问题——“衣服越来越卖不动”这件事情开始说起。

先看大环境，成熟市场的服装消费正在越来越走弱——中国市场未来可能也会经历这个阶段——经济大面现在其实已经恢复得七七八八了，但官方的数据显示，英国的服装消费却进入了自1991年以来最弱的销售周期，人均每年消费的服装在2015年的时候达到32件，之后再也没有上涨过，甚至在未来，会有下行趋势。

再来看看服装市场的变化。虽然马莎百货至今仍然是英国市场占有率第一的服装零售商，但是市场份额一直在下跌，这让马莎百货在英国服装业的市场份额占比，从发展鼎盛时期1997年的16%，跌到2010年的11%，再跌到2016年的9.9%。市场份额的缩小，说明马莎的服装生意，正在被竞争对手抢去。跟竞争对手相比，马莎百货的服装生意，大概有那么几个问题：

1. 逆库存问题，这是我自己创的一个新词。也就是说，顾客到马莎百货，常常发现想买的款式已经找不到想要的尺码。背后反映的问题是，马莎的买手团队，常常对市场的预估不够准确，不敢大手笔订货。这不仅让马莎做不到生意，也会降低顾客的黏性。当然了，这其中本来就存在一个适度、微妙的平衡，因为如果库存过多，又会造成清货、促销的压力，会折损利润。

2. 太难逛了，顾客在店里逛觉得不够有效率。某种程度上，百货业之所以遭到前所未有的挑战，是因为它的经营模式，已经不能满足现在新一代顾客的消费习惯了。

百货公司一般是按照品牌来陈列商品，品牌对顾客来说当然仍然重要，但更多时候，为了节约时间和精力，大家的选品顺序变成——先看品类/功能，再挑品牌。

3. 定位问题，这个问题最致命。过去，马莎百货最深入人心的形象，是一个中等价位的、主要给中年妇女提供服装的百货公司。

根据马莎百货财报上的数据，马莎的顾客中，58%是女性，54%的顾客年纪都在50岁以上；年龄在35岁以下的顾客占比是22%。

岔开来说几句，马莎百货是进过中国大陆市场的，2008年那会儿，马莎在上海的南京西路黄金地段开过一家3层楼的店，后来又陆续在上海淮海路、北京世贸天阶开过大小不一的店面，但最终都以失败告终，马莎百货自己都说，海外扩张并不顺利，要关闭在中国市场的10家店。

好多逛过马莎的人都抱怨过，衣服太老气了，版型太大了，完全不本土化……现在你应该明白了，这是马莎百货本身的核心定位造成的，人家本来就是把衣服卖给中年妇女穿的。只是，到了中国，这个年纪的妇女同胞们要么穿着街边店30-200元不等的无品牌连衣裙跳广场舞，要不就是穿名字都叫不上的商场本土品牌。再洋气点，就穿一个胸前印着Armani的粉紫色T恤，估计来自意大利的奥特莱斯。

中国大妈和英国大妈的消费，之间差着个30年。

况且，马莎百货摊子铺得不大，营销也没有那么大力在做，还没培养成一个深入人心的、大妈或许会瞧上一眼的牌子，就撤了。

说回来英国本土市场。马莎的服装产品，一方面缺乏对于核心顾客精确的瞄准；另一方面，在商品陈列方面，大部分马莎百货门店的产品陈列看起来没什么逻辑，既不像其他快时尚店铺有那么显眼的流行元素，也不像一些中高端服装店面用款式类型或者色彩做产品陈列。这很容易让一个顾客走进门店之后，扫了一眼，发现没什么吸引力，就走出去了。

那些对衣服有兴趣的顾客呢，会发现马莎服装主打的中间价位，定位有点尴尬，马莎号称自己家的东西“具有性价比”，里头的一条裙子大概卖300多元，但比这个价格低个100元，你就能在ZARA买到一条更加时髦的款式。

如果你观察一下市面上的服装品牌，你就大概能知道市场是如何在分化了：价格便宜的品牌，要不就是卖流行趋势，比如说ZARA；要不就是卖质量还过得去的百搭好穿必备款，比如说优衣库；夹在中间，卖些质量不怎么样基本款的H&M，从同店销售上被证明遇到了危机。

那些更便宜的服装，直接去抢青少年的口袋了，比如说Primark。而单价在600元以上的服装品牌，即便质量没有好到对得起价格，也是在卖一个大家愿意为之买单的故事，或者生活方式。

而想一想马莎百货，竞争对手有的低价、时髦、好故事或者生活方式，一个都没有。

针对以上三个问题，马莎百货给出的答卷是：

1. 调整商品的铺货，将货品到店率从61%提升到了84%；2. 改变商品陈列方式：不以品牌区分，而是以产品类型——比如说衬衫、短裙、裤子来区分陈列；3. 降价。

降价背后，是马莎百货的前任CEO Bolland 2014年从服装零售商Next那边挖来了专门负责采购的一对兄弟：Neal Lindsey和Mark Lindsey，他俩终止了跟很多长期供应商的合作，这些供应商常常是中间商，转而和最源头的布料供应商合作。

这么做当然直接拉低了成本，但风险与机会并存：和新的供应商合作，质量监控还得重新建立，万一顾客不满意生产出来的服装质量，降低成本也得不偿失。

说到这儿，我想你心里一直有个疑问，为啥马莎百货要费这么大劲儿挽救服装生意？既然大环境不给力，而且食品生意的生意份额已经超过了服装生意（58：42），这么做是图什么？

这个问题的答案，也是为什么马莎百货之前对于大力发展食品生意有犹豫：服装产品的单价高，利润也更高，如果一下子缩减服装生意，对销售额和利润额来说，都会是打击。

食品才是百货业的未来

但历史趋势已经不可逆转了：服装销售连续3个季度下跌，而食品销售则连续25个季度增长；在服装的市场份额下跌时，食品的市场份额在上升，目前马莎百货在英国食品的市场份额中占4.3%；购买马莎店内食品的顾客达到42%，这个数字是百货界竞争对手的4倍。

2016年4月，马莎百货的新任CEO Steve Rowe上任，在马莎干了25年，此前就是负责食品业务的。这是马莎开始重视食品业务的明显标识。

在2016年这一年，马莎百货在英国开出了75家名为Simply Food、店面面积较小的专门卖食品的店铺，海外市场也开了7家。

针对现有的马莎百货，食品的占地面积也有所扩容，在马莎最大的门店中，食品的面积现在大概占到1500平方米，大小差不多是一个进口食品超市；在中型的马莎百货店内，食品所占面积大约是700平方米。未来，还有可能扩容30%。（btw说起来也是好笑，大概在10年前，马莎百货还减少过店内食品的销售面积。）

2016年，马莎百货推出的食品新品数量达到1700个，占到整体食品数量的25%。这个创新速度挺惊人的，导致在马莎店内，大概只有10%的食品是跟竞争对手差不多的，更是让马莎百货和超市区别开来。

      新品内，包含希腊、黎巴嫩、西班牙风味的熟食；还针对印度风味、意大利披萨做了升级，意大利披萨的销售同比增长28%。根据英国巴克莱银行信用卡中心提供的数据，英国人在餐厅、酒吧上的消费在2015年分别增长14.4%和10%，但其实整体食品和饮料的销售只上涨了1%，证明了英国人外食的趋势。

      英国超市Sainsbury’s，Waitrose和Tesco已经辟出更多快餐和熟食区域。另外，马莎百货还打算进一步扩大咖啡和快餐的经营面积。不

知道你对曾经的马莎上海南京西路店还有没有印象，当时三楼的那家装修考究的咖啡厅其实还挺受欢迎的，咖啡和三明治的味道也还过得去。

但当时马莎却只是将这间咖啡厅视作让人歇脚的地方，并没有进一步挖掘它带动人流、甚至是带动食品销售的功能。其实即便是在中国，马莎百货的食品也招来很多年轻人的喜欢。我的一个朋友就因为喜欢马莎自己产的巧克力，经常去马莎捎上几块。当时在上海的马莎店内，还有100多块钱就能买到的品质不错的红酒、果酒，后来在北京的世贸天阶店，店里还提供新鲜烘焙的面包。

总之，如果马莎对待中国大陆市场再多一点耐心，并且以食品来打开中国消费者的心的话，也许结局就不会是如今这样。