上述情景就是“压货式”营销的真实写照！是我们众多厂家，包括品牌厂家所犯下的严重性错误。

压货式营销简单的说：就是以结果论英雄，只关注销量结果，不重过程，简单粗暴式通过转移库存达成考核指标。从营销角度来讲，压货式营销不在营销范畴，而只是一种歪曲的销售行为。就是这种歪曲，湮灭了新生代营销人员觉悟营销真正内涵的积极性;坑了多少优质经销商的钱财;消费者掏同样的钱，却享受不到可靠的产品。

可以见得，压货式营销危害性极大，在营销界造成了恶劣的后果。作为营销界的一员，不忍心看到这一幕幕，有必要给各位提个醒，望走正确的营销道路，避免重蹈覆辙。说的对与不对，仅供参考。

打击客户做市场的积极性：做市场本身就是一个系统性工程，需要正确的办法、平常心心态、持续的投入来拓展渠道。厂家只以结果论英雄，让业务员功利心太强，无心指导客户做市场。他们认为，做市场是出力不讨好的工作，费时费力，渠道做好了，乘凉的是后来人。

歪曲了业务人员的正确价值观：面对上层领导的层层压力，业务人员犹如在刀尖上跳舞，哪有心思做市场，想着走捷径，只能压货或串货，培养不了业务人员实实在在做渠道的习惯。业务员只会打款、发货，身上没有一点含金量。业务人员在市场上的价值不单单是做了多少销量，更重要的是为客户、市场创造更大的价值。

严重损害了公司股东的利益：上届业务人员为了完成指定任务，塞了经销商一库货，卖也卖不掉，怎么办?最终还得公司买单，加大促销力度甩货，直接导致公司费用率的提高，而且是冤枉钱，不该花的钱。

在品德上站不住脚：上届业务人员不干了，经销商天天看着库存着急，只能让下一届业务人员来处理，费了不少劲，后来者出力不落好。这不是吭人家吗?

让渠道丧失了自信心：货压给了经销商，经销商会自上而下的层层压货，最终渠道亚饱和为止，折腾坏了各级分销商，对产品失去了信力，促销员个个喊着任务太重，完不成。如果的渠道没有了信心，还玩啥?

让产品失去活力：压货会直接导致产品日期不新鲜，给消费者造成产品滞销的假象，影响产品动销能力;面对库存大的压力，经销商一般会采取折让、促销方式来消化库存，长此以往，经销商促销费用远远大于拿到手里的返利，产品价格体系无法稳定，产品会越卖越死。

第一招：考核指标量化、细化。以前公司业绩考核只考核销量，现在按销量、市场占有率、生动化表现等几大指标按权重量化，鼓励业务人员除了关注销量，更要关注渠道的建设度，从结果为先到过程管理。

第二招：加强业务队伍思想教育工作。公司业务领导层面首先要摒弃压货思想，树立起营销正确的价值观，在团队中树立标榜形象，在会上要经常教导员工们树立正确的价值观：营销只能步步为赢，落实渠道建设，而没有捷径可言。一旦发现业务人员压货，必惩。

第三招：培训常态化，把业务人员变成专家。我不建议给业务员培训一些什么大师级专家的光盘，不是说他们不好，而是针对性太差，虚的东西太多，业务员在战场上根本用不上。公司上级可以整理一下亲历市场经验的课件给员工讲或者员工之间头脑风暴式的讨论，针对性会更强一点。教会业务人员怎么做渠道建设、品牌管理、生动化陈列，列出标准化条例，让业务人员动作标准化。这样下来，业务团队的素质整体提高，在经销商面前就是专家，可以教客户怎么做渠道。

第四招：销量指标不要定到天上去。好多厂家定任务指标，不考虑市场大环境、同期间销售数据分析，在办公室拍脑门定任务。结果是任务高的离谱，说啥也完不成，直接导致业务人员动作变形，发生压货现象。所以，销量指标是个导火索，控制好，要有弹性。

第五招：上报经销商库存报表，形成制度化。经销商报表包括数量、金额、货龄、原因等方面。报表可以反映：货龄一旦超过公司的指定期限，可认定为处理期商品，并说明原因所在，责任人是谁。报表形成制度化，拟定一个提交周期，经销商盖章确认上报公司。

第六招：控制费用流向，减少处理库存费用。经销商商品一旦形成滞库，经销商必然要求厂家出一定的促销费用支持，业务人员没事天天就胡编乱造打签呈，替经销商申请处理费用。公司领导层要减少处理费用预算，把好签呈关，防止业务员钻空子，责任到人，出问题由责任人承担。

第七招：渠道建设标准化体系建立。按渠道类型制定相应的规章制度，形成管理工具，着重过程化管理，不断强化业务人员的动作过程是否正确，比如：可口可乐的线路化管理，KA大卖场日常管理规范，员工手册等。

以上七招，我想足以制敌，摒弃压货式营销的错误模式，关键在于企业领导人在思想上要有转变，把简单、粗暴式的销售变成富有真正内涵的营销，进而打造成企业核心竞争力，让产品力真正的变成品牌力。

在目前各行业高、精、尖营销策略横行的时代，压货式营销还能走远吗?
【来源】中国婴童网